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不沟通怎么行 2011年12月10日 来源： 在中国，每一句口号的身后都有着一段历史。 “最可爱的人” —— 源自魏巍的《谁是最可爱的人》。据说时任人民日报总编邓拓看到文稿后十分激动，破例批准发表在一九五一年四月十一日的头版头条。“最可爱的人”从此成为当时最感人肺腑的呼唤。　　“团结起来，振兴中华” —— 一九八一年在香港举行的世锦赛亚洲区预选赛上，中国男排在零比二落后的情况下后来居上，击败拥有当时世界排坛金左手主攻手张允昌的韩国男排。赛后北大学子群情激奋，热血沸腾地打起“振兴中华”旗子上街游行，喊出了时代的强音“团结起来，振兴中华！”。 “理解万岁” —— 八十年代中期，中越两国军队在老山和者阴山边境地区曾经激烈交过锋。当“让一部分人先富起来”在后方变成人们实际行动的时候，前线蹲猫耳洞的战士却只能在极其艰苦的条件下默默奉献，因此他们感到需要被理解，口号表达出一种对人与人之间互相尊重的渴望。 如今流行的口号则是 —— “沟通无极限”。 在人类起源过程中，从肢体语言发展到物质语言（身体动作、声音）和文字语言并举，就是为了更好地交流思想。 然而批判的武器不能代替武器的批判。无论是在家庭、公司、社会或国家间，只要是沟通协调不够，必然造成不良后果。 松下幸之助被称为日本的“经营之神”，在他的管理思想里，倾听和沟通占有重要的地位。松下幸之助经常问他的下属： “说说看，你对这件事是怎么考虑的。” “要是你干的话，你会怎么办？” 他一有时间就要到工厂里转转，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。 在松下的脑子里，从没有“人微言轻”的观念，他认真地倾听哪怕是最底层员工的正确意见，非常痛恨别人对他的阿谀奉承，松下公司也因董事长的善于交流获益非浅。 韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下情，他喜欢在“把自己的职务地位抛到脑后”的前提下进行“深潜”和“打滚”。 “深潜”指的是挑选一个感兴趣的具体问题，然后一个猛子扎下去，对此作出自己与众不同的判断和结论。 “打滚”是指在各种不同场合与下属平等讨论问题，他的一个口号就是“让我们进去打滚吧”。 例如当发现某方面公共关系出了问题、出现环境问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人。在无拘无束的“打滚”过程中，许多好思想诞生了。 GE在发动每一项变革时，韦尔奇都会带头采取行动或象征性行动，以实际行动表明自己支持这样的变革。 以推行电子商务战略为例，韦尔奇带头向全体员工发出一封电子邮件，结果在四十八小时内他收到了六千个回复。从高层经理到普通工人，他们通过邮件直接向他反映他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋。

二

松下幸之助和韦尔奇代表的是正面的典型，下面说一个反面的案例。 某企业为了拓展市场，在异地建立了一个分公司，前期业务工作开展得热火朝天，但总部感到其内部管理有点乱，并在最近的一次会议上点了名。 很快该公司上传了一份经理办公会议纪要，我们不妨摘录其中关于管理的部分内容，看看能否从中寻找到问题的蛛丝马迹。

会议纪要时 间：×年×月×日地 点：总经理室参加人员：A总经理、B副总经理、C行政部经理、D财务部经理、E营销部 经理、F法务专员主 题：总经理办公会记 录：行政部秘书 A：今天会议有四个内容：传达总部会议精神、总结前阶段工作、安排下一步工作、讨论营销方案。 总部提到的管理不规范问题在我们这里同样存在，而且问题很多，甚至不如别的公司。象目前这种现状是肯定不行的，要把管理工作纳入法制化、制度化、规范化的轨道中来。董事长和总裁一致强调要认真抓好内部管理，加强沟通，工作要抓主要问题、抓骨干、抓领导，要有约束机制和激励机制，要处理好业务与管理、个人与团队、集中与民主、权力与责任、说与做以及人与人之间的关系。 我们要把

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